みなさま、お疲れ様です。
あっという間に3月も終わり、4月になりますね。

うちの会社は6月決算で、7月から第9期ということもあり、今ちょうど第9期の経営計画を立てています。
あと3か月で次の期に入るタイミングなのです。

SOUの皆さまお疲れ様でした。

僕は毎年、ちゃんと半年前くらいからこの3か月前のタイミングにかけて来期の計画を作っているのです。
それも結構ちゃんと作っているのです。偉いでしょう！

……でも、正直その通りになった年がないです。
そこが残念。

正直、粗利目標は毎年しっかりブレます。
環境も変わりますし、案件も思った通りにはいきません。

でも、販管費はめっちゃその通りくらいになるんですね。
不思議ですね(^^)/

今年もちゃんと作りますので、もし作られていない方がいらっしゃったらご参考になればと思い、
作っている意図と、その流れをご紹介いたします。

大変大変と言っている社内のみんなに一番届くといいな(^^)/

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では！
実際にSOUで行っている経営計画の作り方と、運用方法をそのまま書きます。

少し長くなりますが、
経営に関わる方はもちろん、そうでない方も、
「SOUってこう動いているんだ」という目線で見ていただければと思います。

まず前提です。
年次の経営計画の目的は、大きく2つしかないと思っています。

ひとつは、『販管費の予実管理』。
もうひとつは、『粗利目標の設定』です。

この２つです！

そしてこの2つを決めることで、最終的に何を決めたいかというと、
『KPI（行動計画）』です。

つまり、経営計画というのは「行動を決めるためのもの」と思っています。

未来を当てるためのものではありませんし、
「僕たちはワンピースを目指すんだ！」などと、
自分や社員を奮い立たせるためでも、ブルブル震えさせるためのものでもありません。

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ではここから、実務の話に入ります。
SOUでは、経営計画は以下の流れで作っています。

⓪ 求める営業利益を決める
① 販管費ラインを決める
② 粗利目標が決まる
③ 事業別に分解する
④ 人員・工数に落とす
⑤ 各月の行動計画／KPIに分解する

この順番で作ります。

この中で大事だと思っているのは、
① 販管費設定 と ④ 人員・工数に落とす 作業です。

まず ① 販管費設定 です。
ここはかなり現実的に、かつ細かく出し切ります。

SOUでは、前年のPLをベースにして、すべての項目を一度洗い出します。
　人件費、広告費、地代家賃、通信費、システム費用、採用費　　などなどです。

そして、それぞれに対して
　「来期は増やすのか」、「減らすのか」、「そのままなのか」　　を決めていきます。

ちなみに今、うちの会社で特に重要なのは、
・採用計画（何人増やすのか）
・広告費（どこまで何をするのか）
このあたりだと思っています。

そして一番大事なのが、人件費です。

これはもう、ほぼ固定です。
・既存メンバーの給与
・昇給想定
・新規採用
ここをすべて積み上げます。

この時点で、「この固定コストを1年間背負う」という覚悟が決まります。
これが最後にもまた書きますが、めちゃくちゃ重要です。

販管費が全て出揃ったら、次に粗利目標が決まります。

『営業利益』 ＝ 『粗利』 － 『販管費』

なので、
求める営業利益と販管費が決まれば、粗利は自動的に決まります。

では次に、その粗利を事業部別に分解します。

SOUでは3事業部に分けていますが、ここで意識しているのは主に3つです。
① 昨年度の実績
② 人件費（どの事業にどれだけ人がいるか）
③ 成長させたい事業かどうか

例えば、
・人員が多い事業 → 人件費率に応じて粗利設定
・営業担当者がいる事業 → 少し強めに目標設定
・安定事業 → 超現実的なライン
といったバランスで決めています。

例えば
「昨年1000万円の売上のお客さんを、今年2000万円に出来たらいいなあ」
みたいなものは基本省きます。

無理なものは無理なので、こういうのが一番数字がずれる原因なのです。

イメージがつかないもの、現実味がないものは一度設定した目標から落とします。
（その場合は販管費を見直すことになるので、また①の販管費設定に戻ります）

ここまでで「来期の計画が出来た」となります。

ただ、ここで終わりだと意味がありません。
むしろここからがスタートです。

次は、とにかく「行動」に分解します。

例えば、当社の補助金申請サポート事業であれば、
・月に何件申請するのか
・採択率は何％で置くのか
・1件あたりの粗利はいくらなのか

さらに分解すると、
・案件契約数
・商談数
・営業案内数
ここまでを月別に落とします。

ここが曖昧だと、計画だけ立てたオッサンになります。

「年間で〇〇万円やりましょう！ゾス」では、人は動けないのです。
「今月何をやるのか」まで落として、初めて「やってみよっかな」となるのです。

もうひとつ重要なポイントがあります。

それは、下記のような、数字に表れない課題です。
・教育系
・業務効率化系
・AI活用したいな系
・社内フローの改善

これらはKPIにしにくいですが、
やらないと来期以降が確実に崩れますし、
もしかしたらすでにお客さんに迷惑をかけているかもしれませんし、
社内不和が起こっているかもしれないのです（そうであれば申し訳ありません）。

そのため、こういうものはSOUでは上記とは別枠で目標設定しています。

こちらも月次で「進んでいるか」を確認するために、
「何をどういう状態までもっていく」、を目標設定します。

ここ、地味ですがめちゃくちゃ重要です。

では次に運用です。
やることはシンプルです。

毎月、
① KPIとの差を見る
② なぜズレたかを考える
③ どう修正するかを決める
これだけです。

ズレたときの対応もシンプルです。
・仕方ないとして攻める
・できるものであれば改善する
・販管費予定をさらに削る
このどれかです。

ここまでが、SOUで１年間行っているやり方です。

まとめると、
・計画を作る
・KPIに落とす
これを今のうち（今期のうち）にやっておいて、

来期になったら
・毎月見る
・ズレを調整する
これだけです。

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最後に纏めとなりますが、もう一度現実の話をします。

粗利はブレます。
これはもう前提です。仕方なし！

一方で、人件費はブレません。
そして、これだけは期中で削ることもできません。

つまり、色々頑張っても営業利益が予定通りでないときに
最後に残っているのは人件費です。

当社の場合、販管費の半分以上を占めます。

だからこそ、経営者はここに対して責任を持つ必要があります。

計画を立てるというのは、結局経営が、
来期のこの「固定コスト」に対し、「覚悟と責任を持つ」ことだと思っています。

当社では事業計画書の作成や、販促計画の設計も行っておりますので、
「自社だけでは難しいけどやってみたい」
という方がいらっしゃれば、ご相談ください☺︎

うちのやり方でも良ければ、具体的にご案内させて頂きます。
（……30人以上の規模のところは僕はまだ経験がないので、やめてください）

それでは！
来月も頑張りましょう！